Curado.com
main
2 LKA Conference on TQM
Riga, Latvia 1998
 

No kvalitātes vadīšanas uz ilgstošu attīstību:
stratēģijas meklējumos
 

Prasības, ar kurām sastopas organizācijas, ieejot jaunajā gadu tūkstotī, mainās reibinošā ātrumā. Bieži organizācijas nosaka kvalitātes vadības robežas ar tādu kritēriju palīdzību, kas apmierina klientu prasības. Tomēr prasības, kas tiek uzstādītas firmām, rodas drīzāk no dažādajiem akcionāriem, nekā tikai no klienta. šāda robežu nobīde rada būtisku pieaugumu kvalitātes vadības apmērā.

Tādā kārtā, atbilstoša vadība tādās sfērās, kā drošība un veselība, vide vai ētika atbilst kvalitātes kritēriju apmierināšanai ne tikai vienīgi no klientiem, bet arī no akcionāriem, piemēram, no darbaspēka, tautas, vai no valdības. Plašākā mērā, tā kā XXI gadsimta dienas kārtība pakāpeniski strādā vadības prakses virzienā, kvalitātes vadība nozīmēs arī sasniegšanas vadību.

Tiek aizstāvēti vairāki risinājumi tādu vadības sistēmu attīstībā, kas varētu risināt šos jautājumus (piem, vadības standarti). šo pūļu rezultātā radušās sistēmas parasti ir orientētas uz atbilstību un secību, nevis nevainojamību. Bieži šie risinājumi ir pieņēmuši panacejas auru, tā kā tos piedāvā kā atbildes visām kompānijām, visās situācijās un visās vidēs. Katrai pieejai ir tās čempioni un viņu nopelni tiek savstarpēji diskutēti.

šis rareferāts analizē pagātnes kļūdas un nepietiekamības, lai dotu ieguldījumu uzlabotai stratēģijas izvēlei arvien mainīgākā kontekstā. Pastāv strīdi par to, vai situācijas vadības pieeja būtu izmantojama ieviešot un uzlabojot šādas vadības sistēmas. Stratēģijām, kas slēpjas aiz šīm sistēmām jābūt simbiozē ar sociālajām sistēmām, atspoguļojot evolūcijas un attīstības nostāju un rūpes par derīgumu nolūkam. Beigu beigās bioloģijā nav auglīgu diskusiju par relatīvo haizivs pārākumu pār tīģeri.

Par autoru:

Miguel Torres Curado,

C.Eng. MBA, MCIB,MICE

Salfordas Universitāte, Anglija

Instituto Superior Tecnico, Portugāle

www.Curado.com

ISCTE MBA/MSc (Kvalitātes vadība). Iepriekš ieguvis Civilā inženiera grādu (Celtniecības vadībā) IST. Pēc laika perioda, kad vadījis lielus projektus valsts organizācijai, kļuvis par lektoru IST vadības jautājumos.

Iesaistīts virknē lielu kompāniju vadības sistēmu ieviešanā un pārskatīšanā kā servisa, tā rūpniecības sektoros. Darbojas kā konsultants Portugāles standartu organizācijā (IPQ) kvalitātes un vides standartu veidošanā. Aktīvs biedrs Amerikas Kvalitātes Biedrībā un Portugāles Kvalitātes Asociācijā. Dibinātājloceklis PQA celtniecības kvalitātes komisijā. Vairāku starptautisku konferenču, veltītu kvalitātes vadībai, organizētājs Eiropā un Amerikā. Viesloceklis vairāku starptautisku konferenču zinātniskajās komitejās.

Dibinājis konsultāciju firmu AQS, kas specializējusies kvalitātes, vides un drošības vadībā. Viņa pētniecības darbs IST un Salfordas universitātē ir virzīts uz vadības sistēmu attīstību, koncentrējot uzmanību uz attīstības un pielāgošanas risinājumiem. šajās sfērās viņam ir publicēti vairāki raksti un viņš ir bijis vieslektors daudzās konferencēs.
 
 

IEVADS

Viens Talmuda teksts iesaka, ka pastāvēja 26 mēģinājumi radīt Pasauli pirms mūsu ēras un, ka šo radīšanu pavadīja mazāk, kā viszinoši skanoši vārdi- Dievs, cerēsim, ka tas izdosies. Pagaidām tas ir izdevies.

Cilvēce gadu tūkstošiem ir dziļi ietekmējusi vidi un tikai ļoti nesen iemantojusi , reizēm vainīgu, sajūtu par sasniedzamu attīstību. No nedaudz ciniska viedokļa šīs raizes var likties kā atgriešanās pie pirmsākumiem Maslova (Maslow) 1970. Gadā definētajai vajadzību hierarhijai. Tas ir, lai sasniegtu esošos apmierinājuma līmeņus augstākā līmeņa vajadzībām (sociālajām, novērtējuma un pašaktualizācijas), mēs tiekam spiesti pievērsties no jauna fizioloģisko un drošības vajadzību apmierināšanai ar vides saglabāšanas palīdzību (1.attēls). Cits veids, kā raudzīties uz šo parādību, ir ievērot, ka augstākā līmeņa vajadzību apmierināšanas sasniegšana ir likusi pārbaudīt zemākā līmeņa vajadzību apmierinājumu. Līdzsvars ir būtisks.


1. attēls. Atgriešanās pie pamatvajadzībām









VIDES MENEDŽMENTS : PAZĪSTAMS CEĻš

Īsos vārdos, Kvalitātes sfēra pieredzēja evolūciju no kvalitātes kontroles, caur kvalitātes nodrošinājumu uz pilnīgu kvalitātes vadību (TQM). ISO 9000 standartu un ar to saistīto sertifikācijas shēmu attīstība radīja alibi daudzām kompānijām pieiet kvalitātei no skaidras atbilstības viedokļa. Sistēmām nobriestot, daudzas balsis ir apšaubījušas to vadības sistēmu priekšrocības, kas radītas šādā veidā.

Būdams kurls pret šīm augošajām bažām kvalitātes sfērā, vides menedžments, liekas, seko pa to pašu ceļu. Visā pasaulē uzmanība tiek koncentrēta uz ISO 14001 standartiem, radot uzziņas procedūras EMS. Virkne kompāniju ir ietvērušas šo koncepciju trešās puses sertifikācijas veidā līdz standartam, kas uzskata ilgstošu uzlabojumu kā procesu, kas veicinātu vides menedžmenta sistēmu vairošanu, nekoncentrējot uzmanību uz iespaidu uz vidi.

CEĻI UZ KVALITĀTES MENEDŽMENTU

Kamēr ekonomikai tās labākās kvalitātes prakses kopumā vajadzēja vairākas desmitgades, lai nonāktu no kontroles līdz nodrošināšanai un līdz TQM, par individuālām firmām var stāstīt virkni stāstu. Dažādas kompānijas gāja dažādus ceļus savos kvalitātes nodrošināšanas mēģinājumos, kā arī izvēlējās dažādus laika režīmus.

Savās pētījumu un profesionālās darbībās autors sastapās ar kompānijām, kas sekoja augšminētajai secībai, bet lielu daudzumu arī citu gadījumu. Dažas kompānijas joprojām ir kvalitātes kontroles stādijā, daudzas ir kvalitātes nodrošināšanas grupā (dažas ar to ir sākušas). Dažas mazas servisa kompānijas sāka ar TQM un tika piespiestas no klientiem attīstīt arī kvalitātes nodrošinājumu, kamēr citas sāka ar kvalitātes kontroli un sasniedza TQM, apejot kvalitātes nodrošinājuma fāzi (skat. 2. attēlu). Apņemšanās sasniegt kvalitāti rezultātā deva lielu daudzumu laika grafiku izvēlētajām stādijām, kuras izvēlējās kompānijas, vai kuras tām tika uzspiestas.

2. attēls. Daži ceļi, kas ved uz kvalitāti

Augšminētie apsvērumi parāda, ka vēsturiskais ceļš uz kvalitāti var nebūt tas labākais ikvienai kompānijai tās biznesa vidē, kaut arī daži autori iesaka iepriekš definētu stādiju kopumu un specifisku laika grafiku kvalitātes ieviešanai.

Pārmaiņu ceļš un to ātrums kvalitātes sfērā ir ļoti iespaidots no klientu prasību evolūcijas un kvalitātes uztveres pakāpes kā kompāniju konkurences priekšrocības. Organizāciju uzvedības raksturojumi var noteikt ierobežojumus izmaiņu ātrumam un mērogam. Mācīšanās nav viegls, automātisks vai viendabīgs process un kompānijām jāapzinās to mācīšanās, radošās un novatoriskās spējas un ierobežojumi, pūloties sasniegt dziļas izmaiņas. Ātrāka mācīšanās salīdzinājumā ar konkurentiem ir uzskatāma par vienīgo pastāvīgas konkurences priekšrocības formu, uz kuru firma var paļauties (Geus, 1988), bet šī vērtīgā spēja nenāk viegli.

Jāatceras, ka evolūcija kvalitātes sfērā guva labumu no neformāla garīga satricinājuma procesa, kas piesaistīja daudz dalībnieku un tika bagātināts ar oriģināla stila kvalitātes čempioniem, kurus reizēm sauca par ''garīgajiem vadoņiem''. Tādā kārtā evolūcijā, kas notika kvalitātes menedžmentā nekad nedominēja tikai viens atsevišķs redzes viedoklis, par ko liecina liels daudzums debašu un savstarpēja bagātināšanās.

VIDES MENEDŽMENTA IEVIEšANA

Pieaugot vides jautājumu nozīmei akcionāru acīs katra biznesa konteksta ietvaros, kompānijas šajā sektorā atspoguļos to savās struktūrās. Tās kompānijas, kas uzskatīs vides nozīmē pareizu un finansiāli efektīvu darbību par nepiemērojamu, var sevi izslēgt no augošā tirgus sektora un apdraudēt to ilgtermiņa pastāvēšanu.

Vides menedžmenta ietveršanai jābūt ilgstošam kompānijas apņemšanās rezultātam. Kompānijām jāpretojas tieksmei pēc pastāvīgiem brīnumainiem menedžmenta meklējumiem. šī ''mēneša garšas'' nostāja parasti noved pie nekonsolidētām menedžmenta sistēmām, kas daļēji ir aizmirstas, jo jaunās, acīm redzami ļoti daudzsološās koncepcijas tiek steigšus ieviestas. Sekojošas darbības trūkums pie sistēmām, kas joprojām ir nenobriedušas, var būt svarīgs iemesls iespējamam rezultātam, kas tālu atpaliek no sākotnējām cerībām. Iespējams, ka tikpat apbēdinošs ir skepticisms un motivācijas trūkums, ko šāda nostāja var radīt personāla vidū, kas cieš no ''iniciatīvas noguruma''.

Tomēr autors tic, ka radot EMS ar dokumentētām procedūrām, kas atbilst dotajam standartam, ar to nepietiktu, lai nobeigtu vides nozīmē pareizu darbību. Vides menedžments tikai tad būs sakarīgs, ja tas sniegs pastāvīgu uzlabojumu kompāniju vides izpausmju ziņā, sasniedzot pat vēl godkārīgākus mērķus. Tas reti kad atbilst tādu sistēmu garam, kas būvētas uz pielāgošanos standartam un kuru mērķis ir galvenokārt ievērot secību.

šī veida sistēma ir ar tendenci tikt ieviesta no augšas uz leju ejošā veidā, neievērojot šīs organizācijas darbības un neformālos aspektus. šādas sistēmas var padarīt neefektīvu gan apmācību, gan novatorismu. Kompānijām, kas ietver vides menedžmentu, Kvalitātes Funkciju Izvēršana (QFD- Quality Function Deployment) var izrādīties noderīga. Kaut arī QFD ir saistīta ar kvalitātes menedžmentu, tā var arī pieļaut akcionāru vides prasību atspoguļojumu kompānijas iekšienē.

Par spīti tam, melnais un baltais skatījums uz vides aizsardzības procedūras risinājumu , pēc autora domām nav labākais risinājums. Situācijas līdera koncepcija, kuru ieviesa Hersey u.c. (1996. g.) varētu būt noderīga, lai paplašinātu šo ideju. šie autori definē indivīda vai grupas gatavību kā spējas , tā vēlēšanās funkciju un uzskata, ka dažādie menedžmenta stili atbilst dažādiem gatavības līmeņiem. Stils ir atkarīgs no vadības uzdevuma līmeņu dažādošanas un attiecību komponentiem. Tādēļ liekas loģiski sagaidīt vajadzību pēc spēcīgākas procedūras pieejas EMS ieviešanai organizācijās, kurās ir zemāks gatavības līmenis, kamēr kompānijām ar augstāku gatavības līmeni, vairāk piemērota var izrādīties darbības pieeja.

Vides menedžmenta attīstībā sākotnēji dominēja likumdevēji un regulējošās iestādes un tagad arī standarti ir sasnieguši izcilus rādītājus. Plašas un pastāvīgas diskusijas līdz šim nav radušās. Interesanti, un atšķirībā no kvalitātes, šeit nav parādījušies augsta līmeņa speciālisti, iespējams tāpēc, ka vairums cilvēkiem, kas apdzīvo vides menedžmenta sfēru, ir tikai šai sfērai raksturīgas rūpes un auditorijas. Pat akcionāriem, kas dažos gadījumos ir ļoti izkliedēti, nav izdevies nodot savas prasības. Tā rezultātā ūdeņi nav vispār saviļņojušies un kompānijas parasti ieņem reaktīvu pozīciju.

No atbildes uz ''kontroli'' no amatpersonu un regulējošo institūciju puses, firmas tagad pieņem ''apstiprinošu'' pozīciju, izvēloties saskaņu ar standartiem un trešās puses sertifikāciju. Dažās kompānijās šo stādiju iezīmē uz mārketingu orientēta darbība ar labi sabiedriski pasniegtu vides politiku un sertifikāciju, bet mazu vai vispār nekādu reālu darbības uzlabojumu. Liekas, ka nākošais dabīgais solis novedīs pie tā, ko mēs apzīmētu kā '' Sasniedzamības vadību''. šī pēdējā pieeja būtu koncentrēta uz lielisku vides darbības panākšanu, atbildot un mēģinot iet tālāk par akcionāru formālajām un neformālajām prasībām, ievērojot vides līdzsvaru, sociālo apņemšanos un ekonomisko izaugsmi. Bet tas uzdod jautājumu: vai kompānijām būtu jāiet cauri šim daudzpakāpju procesam? Mēs esam redzējuši, ka kvalitātes sasniegšanai katra kompānija var pieņemt virkni dažādu ceļu un laika grafiku. Tāda pati brīvības pakāpe var tikt piemērota vides menedžmentam. Kompānijas var izvēlēties sākt drīzāk attīstītā stādijā, nevis sekot pa vecām pēdām un zaudēt laiku un resursus.

SITUĀCIJU VADĪBA

Vispārējā pieeja tādu problēmu atrisināšanai, izvēloties labāko pieeju ieviešot sasniedzamu menedžmentu, var tikt attīstīta darbā pie situācijas vadības, ko izstrādāja Hersey u.c. (1996.g.).

Situācijas vadības modelis uzskata, ka nepastāv viena labākā vadītāja uzvedības forma. Tā autori aizstāv uzskatu, ka vadītāja uzvedības formai jābūt pieņemtai atbilstoši viņa sekotāju gatavības pakāpei (vēlēšanās un spēju sajaukumam). šis modelis ir ilustrēts 2. attēlā.


3. attēls. Situāciju vadības modelis

Svarīgākā ir pakāpe, kādā tiek nodrošināta ''atbilstība'' starp formu un tās vidi. Ar to tiek domāts, ka vadībai būs labākas izredzes gūt panākumus, ja iztrūks tāda parādība, kā kognitīvā (izziņas) disonanse, kuru definējis Festinger (1957.g.) kā pretrunu starp uzvedības modeļiem un ticības sistēmām. Saskaņā ar pētījumu, ko izdarījis Barrett (1993.g.), ''vidējais rietumu vīrietis'' ir ar tendenci uzvedībā, kas ir stipra ''līdzdalības'' un ''tirgošanas'' sektorā, piemērojot augstu attiecību pakāpi. No otras puses, tehniskie cilvēki ir vairāk orientēti uz uzdevumu ar uzvedību, kas saistīta ar ''tirgošanas un ''rāšanas'' sektoriem. 4. zīmējums to attēlo, izmantojot iepriekš nosauktos kvadrantus.
 
 


4. attēls. Tipiski vadības stili (Barrett, 1993)

SITUĀCIJAS PIEEJA IZMAIŅĀM

šī modeļa ģeneralizācija organizācijas izmaiņām veido kārdinošu hipotēzi. Ar to var teikt, ka pieejas atbilstība izmaņām nevar tikt vērtēta tikai pati par sevi, bet tikai organizācijas gatavības datu klātbūtnē. Tas runātu pretī tiem panacejas risinājumiem, kurus sniedz konsultanti, viltus speciālisti un reizēm arī daži praktiķi un akadēmiski izglītotie.

Ja šāda hipotēze izrādītos spēkā esoša, tad procedūras pieejas izmaiņām (''stāstīšanai'') dotu labāku rezultātu pie zema līmeņa organizācijas gatavības. Pretēji tam, pie brīvākām pieejām (''deleģēšanas'') rastu savu ideālo pielietošanas sfēru organizācijās ar augstu gatavības pakāpi.

Starp šīm galējībām var atrast virkni pelēko joslu, kas atbilst dažādiem organizācijas gatavības līmeņiem un, tā rezultātā, mainīgu līdzsvaru starp saistības un uzdevuma darbības dimensijām.

Hersey u.c. (1996.g.) formalizēja situācijas vadības modeļa vispārinājumu līdz organizācijas transformācijai, kā norādīta 5. zīmējumā. Zvanveida līknes gaitā viņi apsver četrus galvenos pieeju veidus:


5. attēls. Situāciju vadība transformācijas procesā

šis priekšstats par organizācijas gatavību ir dabīgi spēkā esošs vienīgi katra analizētā transformācijas tipa kontekstā. Tādēļ organizācijas gatavību nevar novērtēt absolūtos terminos. To var saistīt ar dominējošo pasaules uzskatu organizācijā un vadošajiem kritērijiem, kas saistīti ar to. Tomēr, gatavība var ļoti svārstīties, atkarībā no paredzētajām izmaiņām.

Pavadot vispārinājumu no sekotāja līdz organizatorai gatavībai, autori maina saistības dimensijas ar uzdevuma rīcību uz iedvesmošanu ar strukturēšanas darbībām. Nav acīm redzams, ka šāda izmaiņa vispār būtu vajadzīga, īpaši apsverot oriģinālā modeļa pielāgošanu sistēmas teorijai un tādās sfērās, kā elastīgās sistēmas (Checkland, 1996.g.).

MENEDŽMENTA SISTĒMU INTEGRĒšANA

Kompānijas var ar novatorisko menedžmentu gan pārspēt akcionāru prasības, gan sasniegt konkurences priekšrocības. Var tikt radītas elastīgas un tomēr ļoti reaģējošas sistēmas var tikt radītas, veicinot turpinošos uzlabojumu ciklu. šo pieeju menedžmentam var saukt ''Lokanās Sistēmas'' (Barrett, Sexton un Curado, 1998) un to var saistīt ar vides jautājumiem, bet arī iesaistīt citās sfērās nesaistītā, nebirokrātiskā veidā.

Vides prasības var tikt uzskatītas kā daļa plašāki pieejai kvalitātes prasībās, kas ietvertu ne tikai tradicionālos kvalitātes parametrus, bet arī sfēras, kā piemēram, vide, drošība un veselība, biznesa ētika, utt. Viena atsevišķa sistēma, kas aptver kvalitāti, vides, drošības un veselības aspektus, būs efektīvāka, nekā atsevišķu sistēmu aplūkošana, nodrošinot vienotu darbību, kas ietvertu dažādus aspektus viena darbības plāna ietvaros.

šīs idejas ir pielietotas standartu attīstībā. Priekšlikums standartam, kas aptver galvenos menedžmenta principus, tika ieviests Kanādā (CSA, 1993.g.). šīs uzrakstītās piezīmes, ka šādi vispārējie principi vadītu menedžeri ar vienu menedžmenta principu komplektu, kas nodrošinātu vienu kopēju menedžmenta modeli lietošanai daudzās dažādās menedžmenta apakšsistēmās. Kanādas dokumentam ir mērķis sniegt organizāciju menedžmentam vienkāršu menedžmenta principu kompleksu, kas varētu tikt lietots, lai atbalstītu jebkuras funkcijas menedžmentu, jebkuriem mērķiem, jebkura lieluma un līmeņa organizācijai. Nākotne rādīs, vai šis viedoklis ir reālistisks, vai pārāk ambiciozs biznesā -vidē, kur organizācijas izmaiņu un atšķirību nozīme arvien pieaug.
 
 

SECINĀJUMI

Cilvēkiem un organizācijām ir ierobežota iespēja nodarboties ar izgudrojumiem un sarežģītiem jautājumiem un, kā norādīja Louis un Sutton (1991.g.), tās tiecas paļauties uz ''saprāta paradumiem''. Pats par sevi tas nav nepareizi, bet ir bīstami, kad tiek prasītas izmaiņas. Organizācijas var mēģināt ietvert izmaiņas ar atkārtotu procedūru izmantošanu, vai samazināt tās līdz minimumam ar fasādes sistēmu palīdzību, vai nospriest, ka tās ir apņēmības pilnas panākt izmaiņas.

Tomēr, izmaiņām nav obligāti jāseko iepriekšējās pēdās. No šī ceļa, kas zināms kā lamatas, var izvairīties, novēršot vērtīgo resursu nevajadzīgu izšķiešanu un konkurences spēju zudumu. Kompānijas ie daudzus dažādus ceļus , nodarbojoties ar kvalitātes menedžmentu, ne tikai ''vēsturisko'' taku. Pēc autora domām, tas pats ir spēkā arī vides menedžmentā. Kompānijas var virzīt savas pūles uz formu, ko apzīmē kā '' Sasniedzamības Menedžmentu'', neizejot vispirms caur ''vides novērtējuma '' stādiju un koncentrējoties uz pastāvīgi uzlabojošām elastīgām sistēmām.

Kaut arī daži konsultanti pārliecinās gandrīz katru auditoriju, ka standarti ir Dieva dāvana menedžmentam, iespējamas ļoti daudzas citādas pieejas. Sasniedzamības menedžmenta risinājumus nevajadzētu veikt pēc to šķietamās vērtības. Par katras pieejas atbilstību var spriest tīrā veidā, bet tikai katras kompānijas un tās vides kontekstā. Katra pieeja var būt spēkā esoša un tai var būt sava loma, ieviešot darbspējīgu sasniedzamu menedžmentu, ja vien tiek pilnīgi ierobežotas samazināšanas attieksmju un atgrūšanas tendences. Tomēr, reizēm sekojošā pieeja var derēt labāk konsultāciju praksē, labāk to pārdodot , nekā izmantojot kompānijā, kur tā ir faktiski ieviesta.

Sistēmu raison d'etre nekad nedrīkst tikt atvirzīts sāņus un tā saturs rūpīgi jāpsver. Uzlabojumu var vienīgi mērīt izpildes rādītājos. Niecīgi sistēmas uzlabojumi var būt nevajadzīgi, tā kā sistēmām pašām par sevi nav nozīmes un izpildījums var būt labāks, iesaistot vairākas sfēras.

Izmaiņas menedžments ir kompleksa un jūtīga darbība, bet, Ļeņina vārdiem runājot : Muļķis nav tas, kas izdara kļūdu. Muļķis ir tas, kas to atkārto.
 
 

IZMANTOTĀ LITERATŪRA


Curado.com